• Как работает материальная мотивация и почему ее не достаточно?
• Что влияет на мотивацию помимо денег?
• Как выстроить процесс, чтобы сотрудники горели своим делом?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в теме нематериальной мотивации
Кадр из сериала «Шерлок»
Простая система мотивации позволяет сотруднику управлять своим доходом. Она значимо влияет на принимаемые им решения, он чаще выбирает поощряемые варианты действий и старается лучше соответствовать требованиям.
Деньги — самый удобный инструмент мотивации. Возможно поэтому материальной мотивации уделяется первостепенное внимание. Однако, часто бывает так, что материальная часть наступает (компания платит деньги), а мотивационная — нет (сотрудник не стремится к значимым достижениям).
Больше того, по какой-то странной причине деньги, выплаченные вовремя и в полном объеме могут демотивировать. Например, когда другому сотруднику за ту же работу заплатили больше. Особенно, если он не такой умный, красивый, талантливый (нужное подчеркнуть).
Бывает, что деньги вообще могут все испортить. Я слышал историю, когда бухгалтер — пожилая женщина — привезла из дома кадушку с фикусом и пыталась затащить ее на свой этаж. Двое директоров этой же компании подхватили дерево и занесли в кабинет. Бухгалтерша достала кошелек и протянула им по 500 рублей.
Если бы она достала шоколадку, те были бы рады как дети, но 500 рублей... Интересно было бы понаблюдать как они рассказывали об этом своим друзьям или коллегами. Уверен, бухгалтерше лучше этого не слышать.
Идея по поводу трех зарплат принадлежит не мне, а психологу из Йельского университета Клейтону Альдерферу. Он посмотрел на пирамиду потребностей Маслоу и подумал: раз все равно никто не помнит ни одного уровня, кроме первого, — ее надо упростить.
В результате он выделил всего три:
• потребность существовать (Еxistence)
• потребность общаться с другими (Relatedness)
• потребность своего роста и развития (Growth)
Получилась довольно популярная теория мотивации человека: . Правда в пирамиде Маслоу пять уровней, и поделить их на три было сложно. Но решение нашлось.
Альдерфер разделил уровень самоуважения по Маслоу между двумя уровнями своей модели. Есть и более сложные варианты деления, когда безопасность, например, относится и к потребности в существовании, и к потребности в общении. Но мы вслед за Альдерфером усложнять не станем.
Автор теории утверждал, что человек переключается между уровнями, если какая-то потребность остается неудовлетворенной. Например, если потребность роста не удовлетворена, то человек может обратить внимание на потребности существования.
Это логику можно объяснить так, что если уж я и занимаюсь ассенизаторским бизнесом (при всем уважении), так хоть заработаю нормально. Это как раз и создает ложное представление о том, что нужно просто больше платить и человек будет выполнять любую работу.
Действительно такие примеры есть. Но, если мы посмотрим на жизнь этого человека целиком, то увидим секрет этого фокуса — он тратит заработанные деньги на два оставшихся уровня: уважение и развитие. Но большинство людей предпочитают получать уважение и развитие без отрыва от производственного процесса.
Потребность существовать (Еxistence)
Поскольку статья посвящена нематериальной мотивации, то детально останавливаться на этом уровне мы не будем.
Потребность общаться с другими (Relatedness)
Слово «уважение» пришло в русский язык из польского, где глагол «uważać» означает «соображать, наблюдать». В украинском с тем же корнем употребляется слово «увага», означающее «внимание»; в белорусском — уважаць в значении «соблюдать».
Выдающийся российский, советский и немецкий лингвист Максимилиан Романович Фасмер считал, что польское слово uważać родственно немецкому «waage», что в переводе означает «весы». Так или иначе уважение связано с оценкой и вниманием.
Человек — социальное существо. В природе быть изгнанным из стада означает верную мучительную смерть. Поэтому каждая особь внимательно следит за тем, чтобы «не потерять лицо» в глазах окружающих.
По этой причине нам нравится нравиться. Спектр способов не потерять лицо очень широкий — от взаимной любезности до ипохондрии. Бывают и силовые методы, и интеллектуальные, и связанные с самопожертвованием.
Если находящиеся вокруг люди, отводят нам роль, позволяющую оставаться в социуме, то мы стремимся соответствовать ей. Это меняет образ поведения, а затем и наши убеждения. Мы знаем это явление по устойчивым выражениям «влияние коллектива», «окружение имеет значение» или «связался с плохой компанией».
Убедившись, что ничего не угрожает, человек пытается определить и повысить свою позицию в социальной иерархии. С одной стороны это позволит ему с большими гарантиями решить вопрос безопасности, с другой — закрыть потребность в окситоцине.
Окситоцин — важный гормон для социальных существ, вроде человека. Его недостаток ощущается при плохом социальном взаимодействии. Собственно, окситоциновая депривация с давних времен используется в качестве наказания: бойкот, остракизм, одиночное заключение и т.д.
Для того, чтобы закрыть уровень Relatedness не обязательно выделять бюджет.
Достаточно давать конструктивную обратную связь, дарить подарки, делать комплементы и... любить обнимашки.
Ну и, конечно, самоощущение сотрудника в коллективе целиком и полностью зависит от соблюдения принципа «сначала отношения, потом достижения».
Потребность своего роста и развития (Growth)
Помню как в CNews вышла моя статья про разные там коммутаторы-маршрутизаторы. Это был 2003 год, а я работал менеджером по продажам в системном интеграторе. Тогда выходил бумажный журнал и под крупным заголовком поместили мою фотографию. Я долго его хранил, может и сейчас лежит где-то.
Позже, когда я начал создавать отделы продаж, мне пришла в голову мысль, что для менеджеров по продажам нужно делать такие активности, которые помогают им стать экспертами. Так появились факультеты роста: авторский, спикерский, спортивный и тренерский.
На авторском факультете мы учили менеджеров писать статьи и обзоры, а так же помогали опубликоваться.
Когда знания становятся публичными, человек автоматически встает в экспертную позицию. Это самоощущение, которое дает опору самому специалисту. Он как бы ощущает, что больше знает. В действительности он получает дополнительные ресурсы, чтобы оперировать имеющимися знаниями. И оказывается, что они не так уж малы.
В одном из проектов мы помогли менеджеру по продажам начать вести свой бизнес-завтрак. Так у нас появился спикерский факультет. Аудитория у того менеджера — HR-директора. Это очень взыскательная публика. Они любят учиться и посещают много мероприятий.
Менеджеру на тот момент было 25 лет. Она дневала и ночевала на работе, чтобы подготовить действительно интересную программу и решить все оргвопросы. В итоге провела первый бизнес-завтрак. Потом второй, третий. Участники начали рекомендовать коллегам и получилось прекрасное мероприятие. Оно называется Умный завтрак и просуществовало много лет.
Несколько лет подряд мы проводили игры в Академии им. Плеханова. Они назывались Сейлз Файтинг. Так появился спортивный факультет, а со временем даже федерация.
Позже я понял, что с тем же успехом можно проводить настольные игры, для которых не нужен большой зал, а эффект ничуть не меньше.
Однако игровая механика позволяет пригласить не только своих коллег по отделу, но и клиентов. Это может быть игра про металлопрокат или открытие робокружков для детей.
На тренерском факультете мы учили менеджеров учить других менеджеров. Одни потом учили продукту, другие — продажам.
В бытность работы в системной интеграции я посещал курсы и тренинги, организованные нашими вендорами и дистрибьюторами. Где-то материал читали инженеры или руководители, а в компании CompTec с нами работали те же менеджеры по продажам, с которыми мы потом ездили к клиентам. Кстати именно в компании CompTec появился Яндекс.
• Что влияет на мотивацию помимо денег?
• Как выстроить процесс, чтобы сотрудники горели своим делом?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в теме нематериальной мотивации
Кадр из сериала «Шерлок»
Дивертисменты
Посмотреть вложение mp4.mp4Мотивация и «де»
Чем сложнее система мотивации, тем лучше она учитывает все нюансы, но меньше мотивирует. Я бы даже сказал — больше демотивирует. Особенно, если меняется вслед за изменчивой внешней средой.Простая система мотивации позволяет сотруднику управлять своим доходом. Она значимо влияет на принимаемые им решения, он чаще выбирает поощряемые варианты действий и старается лучше соответствовать требованиям.
Деньги — самый удобный инструмент мотивации. Возможно поэтому материальной мотивации уделяется первостепенное внимание. Однако, часто бывает так, что материальная часть наступает (компания платит деньги), а мотивационная — нет (сотрудник не стремится к значимым достижениям).
Больше того, по какой-то странной причине деньги, выплаченные вовремя и в полном объеме могут демотивировать. Например, когда другому сотруднику за ту же работу заплатили больше. Особенно, если он не такой умный, красивый, талантливый (нужное подчеркнуть).
Бывает, что деньги вообще могут все испортить. Я слышал историю, когда бухгалтер — пожилая женщина — привезла из дома кадушку с фикусом и пыталась затащить ее на свой этаж. Двое директоров этой же компании подхватили дерево и занесли в кабинет. Бухгалтерша достала кошелек и протянула им по 500 рублей.
Если бы она достала шоколадку, те были бы рады как дети, но 500 рублей... Интересно было бы понаблюдать как они рассказывали об этом своим друзьям или коллегами. Уверен, бухгалтерше лучше этого не слышать.
Мотивация по полочкам
Сотруднику нужно платить три зарплаты: первую деньгами, вторую признанием или уважением, третью развитием. В этом случае каждый будет приносить с работы и деньги, и хорошее настроение. В противном случае — скролить вакансии пока едет в метро.Идея по поводу трех зарплат принадлежит не мне, а психологу из Йельского университета Клейтону Альдерферу. Он посмотрел на пирамиду потребностей Маслоу и подумал: раз все равно никто не помнит ни одного уровня, кроме первого, — ее надо упростить.
В результате он выделил всего три:
• потребность существовать (Еxistence)
• потребность общаться с другими (Relatedness)
• потребность своего роста и развития (Growth)
Получилась довольно популярная теория мотивации человека: . Правда в пирамиде Маслоу пять уровней, и поделить их на три было сложно. Но решение нашлось.
Альдерфер разделил уровень самоуважения по Маслоу между двумя уровнями своей модели. Есть и более сложные варианты деления, когда безопасность, например, относится и к потребности в существовании, и к потребности в общении. Но мы вслед за Альдерфером усложнять не станем.
Автор теории утверждал, что человек переключается между уровнями, если какая-то потребность остается неудовлетворенной. Например, если потребность роста не удовлетворена, то человек может обратить внимание на потребности существования.
Это логику можно объяснить так, что если уж я и занимаюсь ассенизаторским бизнесом (при всем уважении), так хоть заработаю нормально. Это как раз и создает ложное представление о том, что нужно просто больше платить и человек будет выполнять любую работу.
Действительно такие примеры есть. Но, если мы посмотрим на жизнь этого человека целиком, то увидим секрет этого фокуса — он тратит заработанные деньги на два оставшихся уровня: уважение и развитие. Но большинство людей предпочитают получать уважение и развитие без отрыва от производственного процесса.
Потребность существовать (Еxistence)
Поскольку статья посвящена нематериальной мотивации, то детально останавливаться на этом уровне мы не будем.
Потребность общаться с другими (Relatedness)
Слово «уважение» пришло в русский язык из польского, где глагол «uważać» означает «соображать, наблюдать». В украинском с тем же корнем употребляется слово «увага», означающее «внимание»; в белорусском — уважаць в значении «соблюдать».
Выдающийся российский, советский и немецкий лингвист Максимилиан Романович Фасмер считал, что польское слово uważać родственно немецкому «waage», что в переводе означает «весы». Так или иначе уважение связано с оценкой и вниманием.
Человек — социальное существо. В природе быть изгнанным из стада означает верную мучительную смерть. Поэтому каждая особь внимательно следит за тем, чтобы «не потерять лицо» в глазах окружающих.
По этой причине нам нравится нравиться. Спектр способов не потерять лицо очень широкий — от взаимной любезности до ипохондрии. Бывают и силовые методы, и интеллектуальные, и связанные с самопожертвованием.
Если находящиеся вокруг люди, отводят нам роль, позволяющую оставаться в социуме, то мы стремимся соответствовать ей. Это меняет образ поведения, а затем и наши убеждения. Мы знаем это явление по устойчивым выражениям «влияние коллектива», «окружение имеет значение» или «связался с плохой компанией».
Убедившись, что ничего не угрожает, человек пытается определить и повысить свою позицию в социальной иерархии. С одной стороны это позволит ему с большими гарантиями решить вопрос безопасности, с другой — закрыть потребность в окситоцине.
Окситоцин — важный гормон для социальных существ, вроде человека. Его недостаток ощущается при плохом социальном взаимодействии. Собственно, окситоциновая депривация с давних времен используется в качестве наказания: бойкот, остракизм, одиночное заключение и т.д.
Для того, чтобы закрыть уровень Relatedness не обязательно выделять бюджет.
Достаточно давать конструктивную обратную связь, дарить подарки, делать комплементы и... любить обнимашки.
Ну и, конечно, самоощущение сотрудника в коллективе целиком и полностью зависит от соблюдения принципа «сначала отношения, потом достижения».
Потребность своего роста и развития (Growth)
Помню как в CNews вышла моя статья про разные там коммутаторы-маршрутизаторы. Это был 2003 год, а я работал менеджером по продажам в системном интеграторе. Тогда выходил бумажный журнал и под крупным заголовком поместили мою фотографию. Я долго его хранил, может и сейчас лежит где-то.
Позже, когда я начал создавать отделы продаж, мне пришла в голову мысль, что для менеджеров по продажам нужно делать такие активности, которые помогают им стать экспертами. Так появились факультеты роста: авторский, спикерский, спортивный и тренерский.
На авторском факультете мы учили менеджеров писать статьи и обзоры, а так же помогали опубликоваться.
Когда знания становятся публичными, человек автоматически встает в экспертную позицию. Это самоощущение, которое дает опору самому специалисту. Он как бы ощущает, что больше знает. В действительности он получает дополнительные ресурсы, чтобы оперировать имеющимися знаниями. И оказывается, что они не так уж малы.
В одном из проектов мы помогли менеджеру по продажам начать вести свой бизнес-завтрак. Так у нас появился спикерский факультет. Аудитория у того менеджера — HR-директора. Это очень взыскательная публика. Они любят учиться и посещают много мероприятий.
Менеджеру на тот момент было 25 лет. Она дневала и ночевала на работе, чтобы подготовить действительно интересную программу и решить все оргвопросы. В итоге провела первый бизнес-завтрак. Потом второй, третий. Участники начали рекомендовать коллегам и получилось прекрасное мероприятие. Оно называется Умный завтрак и просуществовало много лет.
Несколько лет подряд мы проводили игры в Академии им. Плеханова. Они назывались Сейлз Файтинг. Так появился спортивный факультет, а со временем даже федерация.
Позже я понял, что с тем же успехом можно проводить настольные игры, для которых не нужен большой зал, а эффект ничуть не меньше.
Однако игровая механика позволяет пригласить не только своих коллег по отделу, но и клиентов. Это может быть игра про металлопрокат или открытие робокружков для детей.
На тренерском факультете мы учили менеджеров учить других менеджеров. Одни потом учили продукту, другие — продажам.
В бытность работы в системной интеграции я посещал курсы и тренинги, организованные нашими вендорами и дистрибьюторами. Где-то материал читали инженеры или руководители, а в компании CompTec с нами работали те же менеджеры по продажам, с которыми мы потом ездили к клиентам. Кстати именно в компании CompTec появился Яндекс.
