Как успокоить разбушевавшийся коллектив: пошаговая инструкция

[BOOX]

Неуправляемое обсуждение с разгневанным коллективом может привести к непредсказуемым последствиям.


Часто руководители не знают, как справится с эмоциями своего коллектива. Особенно, если важно нейтрализовать негатив и вернуться к конструктивному решению проблемы. Из этой статьи вы узнаете, как в этапа 4 этапа вывести обсуждение из тупика и помочь команде справиться со стрессовой ситуацией.

В завершении приводится 15 вопросов, ответив на которые, руководитель сможет подготовиться к сложному разговору с сотрудниками.

У открытого и честного диалога с сотрудниками много плюсов. Это способствует формированию доверия, стимулированию творческого мышления, повышению мотивации. Все это ради синергетического эффекта, когда сумма потенциала каждого участника возрастает в разы.

Но есть в этом и обратная сторона. Если коллектив что-то не устраивает – руководитель может столкнуться с волной негатива. Ее важно своевременно преодолеть. Тем более, если это не просто коллектив, а сплоченная команда. Иначе объединившись, команда может начать диктовать свои условия, что уже грозит потерей руля.

Кейс

Олег руководит отделом аналитики на производственном предприятии. За месяц сотрудники, по поручению руководства, собрали для отчета огромный массив данных из всех отделов. Нередко приходилось работать сверхурочно, чтобы успеть в нужные сроки. Проблема усугублялась тем, что многие отделы не могли вовремя предоставить нужные сведения. Олег был вынужден вмешиваться, чтобы ускорить процесс предоставления информации. К концу месяца отчет был завершен и отправлен руководству. Сотрудники ликовали, но радость была недолгой.

Через пару дней Олег был приглашен на совещание, в ходе которого стало ясно, что отчет в таком разрезе не подходит. На корректировку дали два дня, хотя требовалось раза в три больше. Сотрудники отреагировали на новость эмоционально. Олегу не удалось нейтрализовать негатив. Кто-то угрожал увольнением, кто-то требовал повышения зарплаты. Вместо исправления отчета сотрудники начали обвиняли друг друга в некомпетентности.

В данной ситуации конфликт существовал задолго до того, как вылился в открытое поле. Напряжение росло постепенно. Недовольство сотрудников вызывало то, что другие отделы предоставляли данные с задержкой. Приходилось работать сверхурочно. Очевидно, были и ошибки в интерпретации данных, что обнаружилось только после того, как сотрудники стали открыто обвинять друг друга. Будь Олег повнимательнее, ситуацию можно было не доводить до предела.

Давайте разберем, как вести групповое обсуждение, если какая-то ситуация вызывает у сотрудников сильный эмоциональный отклик.

Правила, которые помогли бы Олегу лучше подготовиться обсуждению с сотрудниками:

1. При сообщении тяжелых новостей необходимо четко прогнозировать поведение сотрудников.
2. Если новость серьезная, стоит заранее обсудить ее с теми, кто обладает в коллективе сильным авторитетом. Спокойная реакция неформальных лидеров позволит удержать ситуацию под контролем.
3. Продумать, как нейтрализовать эмоции сотрудников, которые могут сильно расстроиться и устроить перепалку. Как вариант, попросить их подойти в индивидуальном порядке, после обсуждения с отделом.
4. Серьезные новости сообщать небольшим группам людей. Чем больше толпа – тем сложнее ею управлять.

Итак, герою нашего кейса стоило заранее проработать план беседы, чтобы предотвратить негативные реакции сотрудников. Следовало собрать факты и подготовить аргументы, чтобы четко и прозрачно объяснить ситуацию. Это помогло бы создать атмосферу доверия и понимания, а также найти совместные решения для переделки отчета.

По какому алгоритму вести обсуждение?​

В групповом обсуждении должен быть ведущий, который будет вести беседу. Хоть совещание, хоть беседа в придомовом чате – роль ведущего должна быть. Иначе обсуждение может далеко зайти. Поэтому к такому обсуждению важно подготовиться и вести его по протоптанной дорожке.
Один из алгоритмов, который может помочь провести такое обсуждение – это методика ОРИП. Название взято из первых букв этапов обсуждения.

ОРИП расшифровывается как:

1. Объекты (картина произросшего, сбор фактов)
2. Рефлексия (эмоции, чувства)
3. Интерпретация (осмысление происходящего, сбор идей)
4. План действий (принятие решений, выводы на будущее).

Там, где нужно прояснить детали и вытащить эмоциональный разговор на рациональный уровень – этот алгоритм станет вашим самым могущественным союзником. Зная этапы, через которые проходит осознание человеком важных новостей, вы можете заранее подготовить всю цепочку вопросов, которые нужно обсудить с сотрудниками.

Фрейм ОРИП разработан для эффективного общения в профессиональной среде. Он основана на новейших открытиях в области нейрофизиологии мозга, но в то же время опирается на древнейшие методы ведения дискуссий. Его используют для структурирования и проведения конструктивных обсуждений, разрешения конфликтов, принятия решений и планирования стратегий. ОРИП помогает создать общее понимание ситуации, выявить и обсудить сложности, а также разработать конкретные действия для их решения.

ОРИП основан на паттернах мышления, которые есть у каждого человека. В нем есть определенные этапы. В процессе общения руководитель ведет команду по этим этапам как по лесенке, в которой нельзя пропускать ступеньки. Пропустили ступеньку – рискуете свалиться в неуправляемую дискуссию. Если убрать какой-то этап, то уже нельзя называть это фреймом ОРИП.

Этапы обсуждения​

В сфокусированной беседе используются вопросы на четырех уровнях. Рассмотрим на примере нашего кейса, какие вопросы можно задать Олегу на каждом этапе обсуждения.

Этап 1. Объекты (картина произросшего, сбор фактов)
Чувствами восприятия информации фактов называют: зрение, слух, обоняние, вкус, осязание. Это то, что сотрудники наблюдали, слышали, прочитали, ... Факты могут быть одни и те же, а их интерпретация – разная. Объем информации у каждого будет свой. Поэтому важно собрать общую картину.

Вопросы первого этапа:

• Какие конкретные задачи вам приходилось выполнять на этой неделе?
• Сколько времени у вас ушло на выполнение каждой задачи?
• Какие данные вы собирали и из каких отделов?
• С какими трудностями вы столкнулись при сборе данных?
• Как часто вам приходилось работать сверхурочно?

Ошибки: задавать закрытые вопросы, обесценивать произошедшее, игнорировать факты как несущественные.

Этап 2. Рефлексия (эмоции, чувства)
Один человек будет ночь не спать из-за ошибки. Другой забудет через три минуты. Этот этап позволяет сосредоточиться на эмоциях и чувствах относительно ситуации. Это помогает снять напряжение, внутреннее сопротивление и раздражение.

Вопросы второго этапа:

• Какие эмоции вы испытывали на протяжении этой недели?
• Что вас удивило, вдохновило?
• Что вызывало наибольшее напряжение или стресс?
• В чем плюсы этой ситуации?
• Как справлялись с подобными задачами ранее?

Ошибки: этап пропускается, основной фокус на этом этапе, обсуждение в стиле: «что понравилось» и «что не понравилось».

Этап 3. Интерпретация (осмысление происходящего, сбор идей)
Каждый человек делает разные выводы несмотря на то, что все были участниками одной и той же ситуации. На этом этапе осмысляется произошедшее, делаются выводы на будущее, оцениваются последствия и рассматриваются альтернативные варианты событий. Важно поощрять свободный поток идей.

Вопросы третьего этапа:

• Что из случившегося вы считаете наиболее важным?
• Какое влияние это окажет на решение подобных задач в будущем?
• Какие выводы вы можете сделать за эту неделю?
• Как можно избежать подобных стрессовых ситуаций в будущем?
• Какие ресурсы или поддержка вам необходимы для более эффективной работы?

Ошибки: фантазии и иллюзии, оценочные суждения относительно идей (эта хорошая, эта плохая).

Этап 4. План действий (принятие решений, подведение итогов)
На этом этапе коллектив приходит к консенсусу относительно произошедшего. Строятся планы для выхода из текущего положения. Могут приниматься решения. Это может быть решение о конкретных действиях или личный вывод, с которым уйдет каждый сотрудник.

Вопросы четвертого этапа:

• Какие конкретные действия мы можем предпринять прямо сейчас, чтобы улучшить ситуацию?
• Какие изменения в рабочем процессе вы предлагаете внедрить в ближайшее время?
• Что необходимо сделать, чтобы вы почувствовали себя более уверенно и комфортно на работе?
• Что предлагаете для улучшения коммуникации между отделами?
• Как мы можем лучше подготовиться к выполнению таких задач в будущем?

Ошибки: принуждение к принятию решений, если коллектив к этому пока не готов.

Не должно быть вопросов, взятых с потолка. Фрейм предполагает постепенное раскрытие смыслов, опираясь на предшествующие этапы. Последовательность вопросов, составляемая руководителем, должна служить достижению конструктивной цели.

Стоит иметь ввиду, что сотрудники изначально находятся на разном этапе зрелости. Кто-то уже сделал выводы и готов приступить к принятию решений. Кто-то купается в океане эмоций. Кому-то важно пожаловаться на всех. Задача руководителя помочь сотрудникам сформировать общий контекст обсуждения, чтобы одновременно двигаться по фрейму.

Вопросы для подготовки к обсуждению​

Рассмотрим на примере кейса, какие вопросы помогли бы Олегу подготовиться к обсуждению.

1. Какие основные причины недовольства у сотрудников?
2. Какова моя роль в возникновении этой ситуации?
3. Какие факты и данные мне необходимо подготовить для обсуждения?
4. Что мне сказать, чтобы снять напряжение во время обсуждения?
5. Какие эмоции могут проявляться у сотрудников, и как я могу помочь им справиться с ними?
6. Какие последствия могут возникнуть, если ситуация останется нерешенной?
7. Какие меры я могу принять для нейтрализации негатива со стороны сотрудников?
8. Какие возможные вопросы и возражения могут возникнуть у сотрудников?
9. Как я могу заранее нейтрализовать наиболее негативные реакции?
10. Какие сотрудники являются неформальными лидерами и как их вовлечь в конструктивный диалог?
11. Как я могу распределить задачи, чтобы снизить нагрузку на каждого сотрудника?
12. Какие ресурсы или дополнительные инструменты могу предоставить команде для облегчения работы?
13. Какие шаги можно предпринять для улучшения коммуникации между отделами в будущем?
14. Какие краткосрочные и долгосрочные меры могу предложить для предотвращения подобных ситуаций в будущем?
15. Как я буду следить за состоянием и настроением сотрудников после встречи?

Выводы​

Фрейм ОРИП – это классный способ наладить диалог в команде. Он помогает выстраивать диалог с коллективом на основе четырех этапов: объективные факты, рефлексия эмоций, интерпретации и планы.

На каждом этапе ОРИП составляется последовательность вопросов для раскрытия ситуации со всех ракурсов:

1. Объекты (картина произросшего, сбор фактов)

• Что произошло, с чем возникла сложность?

2. Рефлексия (эмоции, чувства)

• Какие чувства вызывает произошедшее?

3. Интерпретация (осмысление происходящего, сбор идей)

• Какое отношение это имеет к вашей работе?

4. План действий (принятие решений, выводы на будущее)

• Что предлагается для улучшения ситуации?

Сотрудники смогут высказаться и быть услышанными. Это поможет понять друг друга и посмотреть на ситуацию глазами своего коллеги. Используя фрейм можно улучшить взаимопонимание сотрудников и укрепить доверие. Коллектив сможет заняться самолечением, пытаясь совместно искать выход из ситуации. Это фрейм для тех, кто готов учитывать мнения своих сотрудников и использовать синергию группового мышления.

Для просмотра ссылки необходимо нажать Вход или Регистрация